Le mois dernier, une nouvelle promotion de diplômés de notre certification Lean Manager pour les Services s’est tenue sur le campus de l’Ohio State University.
Catherine Converset, Senior Partner de Productivity Inc., et responsable de la formation Lean manager pour les Services a récemment passé quelques minutes avec nous pour parler de la mise en œuvre de l’Excellence opérationnelle selon les principes Lean dans les services et les fonctions administratives.
…On m’a récemment demandé: «Si vous deviez donner un conseil aux organisations commençant leur parcours Lean dans les fonctions de service / administratives, quel serait-il?» Ma réponse, « Rendez l’activité visible».
Nous savons tous que l’amélioration est le résultat de mille petites choses bien réalisées, et rendre les processus visibles est certainement l’une des plus importantes, sinon la plus importante de celles-ci.
Le parcours Lean commence par la construction d’un système d’organisation du lieu de travail destiné à créer un langage commun permettant à toutes les collaboratrices et tous les collaborateurs d’identifier les anomalies des processus et d’apporter des améliorations. Dans les processus administratifs et dans les services, les flux de travail sont invisibles, ce qui empêche tout le monde de voir l’avancement et de définir les éléments à améliorer.
La création de standards visuels de gestion des flux permet aux équipes de travail naturelles de suivre l’avancement sur une base de temps définie, quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle, afin de pouvoir organiser leur temps de manière à répondre aux fluctuations de la demande des clients et à s’organiser en conséquence. Les équipes peuvent ainsi voir l’avancement par rapport aux objectifs et détecter immédiatement les problèmes pouvant être résolus avant que les clients ne soient affectés. Cela est particulièrement important pour les organisations de service, où les interactions avec le client sont plus étroites que dans un environnement de fabrication.
Outre l’amélioration globale des processus, les standards visuels facilitent le travail de chacun tout en favorisant le partage des connaissances et le développement des compétences.
C’est pourquoi je pense que «Rendre visible» est d’une importance vitale et constitue le seul moyen de permettre de rendre l’amélioration durable. En combinant travail quotidien et amélioration, la gestion visuelle des flux construit un élément fondamental du travail en équipe et permet que tous les membres de l’équipe, individuellement et collectivement, partagent la même vision et comprennent parfaitement leur rôle dans le processus d’amélioration.
Un exemple rapide
Voici un bon exemple de la puissance de la gestion visuelle des flux. Il nous est donné par un participant, récemment diplômé, de notre programme de certification Lean Services (LMAC-S), un programme de trois semaines co-développé par Productivity Inc. et le Fisher College of Business de la Ohio State University. Le programme enseigne, entre autres, les approches de gestion visuelle des flux dans les activités de service, et l’application de ces méthodologies fait partie du travail de projet de chaque participant.
Le contexte
- Notre participant : le responsable Service Client d’un producteur d’équipements d’analyses, a choisi comme projet LMAC-S l’amélioration du temps de réponse du service client.
- Son équipe reçoit des demandes clients par téléphone et par emails. Chacun dans l’équipe répond aux demandes clients arrivées par téléphone et par courrier électronique.
- L’objectif pour l’équipe est de réduire le retard de traitement des demandes des clients, de diminuer le temps nécessaire pour traiter chacune d’elles et de manière générale d’améliorer la communication au sein du service.
- En rendant le processus visible, l’équipe peut facilement suivre le délai de réponse aux demandes qui arrivent par téléphone et par email. Les membres de l’équipe peuvent voir d’un coup d’œil tout au long de la journée comment tous ensemble ils répondent aux besoins des clients. Le résultat est la réduction des appels entrants des clients qui appellent pour obtenir leur réponse!
Un jour ou deux après avoir rendu le processus visible, notre responsable Service Clients avait ceci à dire:
« Nous avons mis en place la gestion visuelle des flux pour les demandes de clients par téléphone et par courrier électronique. Aujourd’hui, j’ai rajouté sur le tableau le suivi visuel de tous les arriérés de traitement des courriers électroniques datant de plus de 12 heures. Cela nous permet de voir clairement où nous en sommes. Cela fonctionne bien et le retard est passé de 144 à 22 courriels. Plus aucun courriel de plus de 12 heures! Aucun impact négatif sur les niveaux de service sur les téléphones. «
« Les équipes aiment traiter courriels ou appels téléphoniques, mais sans devoir passer sans arrêt de l’un à l’autre. Les membres de l’équipe qui envoient des courriels se mettent maintenant en concurrence amicale avec ceux qui couvrent les téléphones. En indiquant les quantités traitées sur le tableau visuel, nous avons définitivement généré l’appropriation du résultat. La semaine prochaine, nous allons tester ensemble la rotation des équipes. Je pense que les deux équipes ont envie de changer de responsabilités la semaine prochaine. Ce sera un intéressant de voir comment elles s’organisent entre elles. ”
Même à ce stade précoce, vous pouvez déjà voir qu’en rendant leur processus visuel et en établissant des standards, les équipes obtiennent des résultats positifs qui amélioreront le service aux clients. À mesure que le processus mûrit et que les membres de l’équipe se l’approprient davantage, ils seront en mesure de l’améliorer encore plus.
L’amélioration ne peut se produire que si vous pouvez voir et comprendre ce qui se passe… alors assurez-vous de rendre tous vos processus visibles!
Je serais ravie de savoir comment vos processus s’améliorent avec la mise en place de la gestion visuelle.
Catherine Converset
Président, Productivity Inc.